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强化绩效考核管理 推动集团高效发展

发布时间:2020-09-25     浏览:53

   新形势下,强化绩效考核工作是完善现代企业制度的重要举措,对于促进国有企业健康有序发展有着重要意义。尤其是对于正处于改革重组特殊时期的集团公司来说,通过充分发挥绩效考核的关键作用,持续加强集团管控能力,不断提升企业管理水平,不仅是当务之急,更是行稳致远的运营保障。

    目前,潞安存在产业覆盖面广、成员企业众多、组织层次复杂、管理链条长等实际情况,集团管控难度不断升级;总体资产负债率偏高、煤炭资源接续困难、各产业发展水平参差不齐、现代煤化工产品市场竞争力不强、非煤产业自我造血能力不足等衍生问题也与集团高质量转型发展要求不相适应。如何有效解决和改进这些问题和矛盾,既需要不断完善创新管理机制体制,更需要通过持续优化强化绩效考核工作来切实促进各项目标任务的高效完成,进而实现集团整体利益最大化。

   一、强化绩效考核对于企业转型发展的积极意义

    (一)完善集团管控体系的必然要求。通过强化绩效考核,一方面可以通过绩效考核体系将集团管控内容纳入企业管理之中,有助于集团管控能力的加强和管控方式的优化转变;另一方面是有利于实现权责明晰、突出重点、放管结合的改革要求,可以促进集团目标与各企业的经营目标有机结合、使经营过程得到及时监管、经营结果得到清晰反馈、经营决策得到高效落实。

    (二)实现集团战略目标的关键举措。集团战略目标的实现依靠于所有成员企业目标任务的实现。绩效考核结果可以为集团的发展方向、重大决策提供更加科学的依据,也可以为集团长期发展提供可靠保障。集团管理层可以清晰全面地了解战略目标的实现情况和企业的实际管理情况,从而及时调整发展方向,促进集团战略目标落地。

    (三)确保信息沟通对称的重要途径。在绩效指标的制定、实施及考核过程中,需要集团母子公司之间多次协商、沟通,并共同分析绩效优劣的原因。这一绩效考核全过程可以加强集团母子公司之间的信息沟通,较好地改善母子公司之间由于委托代理关系导致的信息不对称性。

    (四)改善企业经营质效的有效手段。在对各企业的绩效考核过程中,集团公司往往能够从全局角度发现各企业在管理中存在的薄弱环节和难点问题,可以有针对性地调整考核指标为各企业提供改善绩效的导向,从而提升各企业管理水平,提高经营效率,增强市场竞争能力。

    (五)促进企业文化健康发展的必要工具。绩效考核的公正公平性,让能者多得,庸者少得,可以为集团有效杜绝作风不实、慵懒散漫,相互推诿,办事效率低等不良现象提供有力支撑,从而营造健康向上、人人争先的良好企业文化。

    二、集团绩效考核工作的现状及存在问题

    (一)对于绩效考核的认识亟待提高。一些单位到现在仍然认为,绩效考核就是年终打分评比,因而忽视日常工作的绩效管理和阶段考核。还有一些职能部门认为,绩效考核仅仅是用结果将各企业进行排名分级的工具,没有真正注重利用绩效考核过程来规范企业管理,督促、推动、引导企业管理能力提升。另外由于绩效考核标准需要不断维护和优化,也可能造成一些干部员工的抱怨,甚至产生抵触情绪。

    (二)与集团发展战略的关联度亟待提高。目前集团绩效考核指标主要依据仍然为历史完成数据、省国资委和省国运公司下达的年度目标以及集团重点改革任务,在充分跟进各企业战略发展方向方面还不到位。因为各企业在集团中的战略作用并不相同,有些是成本中心,有些属于利润中心;有些是处于业务拓展期,有些则已进入成熟期,战略地位的不同,需要采用不同的考核指标。

    (三)考核指标的全面性和科学性亟待提高。尤其是核心指标方面,目前主要侧重于净资产收益率、偿债能力、货款回收率等财务指标,并不能全面真实地反映各企业的经营状况及内部控制情况,也不能完全体现经营风险和财务风险。这就容易导致有些企业运用集团战略之外的手段去追求经营业绩,还有的通过虚增收入、少转成本等手段虚构利润,其结果往往是短期绩效顺利完成,但背离了集团的战略目标,损害了集团的长远发展。另外某些企业性质的特殊性决定了考核指标难以量化。由于缺乏客观的评价标准,基准欠缺、评价依据不明确,导致考核标准可操作性差或主观性太强。

    (四)绩效考核信息化水平亟待提高。目前,集团绩效考核手段主要依赖于简单的邮件发送以及自制EXCEL表格录入、汇总与计算,不仅成本高、手段落后且无法与时俱进满足发展的需要。只有充分利用信息化手段,依托计算机网络资源的优势,建立完善的集团绩效考核管理系统,把各企业实际完成情况与绩效指标进行实时量化比对,做到及时考核评价,考核结果智能化生成,才能保证绩效考核的客观性、准确性、公正性、透明性和及时性,从而取得良好的考核效果。

    三、与时俱进强化绩效考核工作的主要措施

    (一)树立对绩效考核正确的思想认识。要通过宣传发动和培训组织,切实提高广大干部员工对于绩效考核工作的认识,让大家明白绩效考核是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各部门、各企业,分解到每个岗位,确保层层负责,不出空挡;让大家明白绩效评价结果是用于薪酬分配和岗位调整,解决干多干少一个样,干好干坏一个样的问题。

    (二)以集团发展战略为导向持续优化体系构建。绩效考核必须要以集团的长期发展战略为导向,保证各企业对集团战略的关注和落实。集团层面的绩效管理体系是否成功,关键是看绩效管理是否与集团发展战略紧密相联,并对各企业经营者形成有效的激励约束机制。具体做法是:以集团发展战略目标为根本,从中分解出切合各企业实际情况的子目标,并把子目标纳入到绩效考核管理体系中去。

    (三)全面科学统筹设置考核指标体系。由于产业特点、经营战略及所处发展阶段不同,对于不同产业类型的企业在考核指标的选择上也存在较大差异或有所侧重。就全面性而言,考核指标体系应包含反映企业财务的指标、反映核心竞争力的指标、反映企业组织结构的指标及反映外部利益相关者的考核指标等四个方面。其中,反映企业财务的指标又包括财务效益状况、资本运营状况、偿债能力状况及发展能力状况等方面;反映核心竞争力的指标包括研究与开发能力、不断创新的能力、技术和发明成果转化为产品或现实生产力的能力等方面;反映企业组织结构的指标则可以从组织边界的科学性、管理协作是否有效及管理部门内部的协调性等方面进行设置;反映外部利益相关者的考核指标可以通过客户满意度、市场占有份额、客户保持率及客户增长率等指标来反映。特别是,应根据集团的战略要求及重点有所取舍。

    (四)与时俱进加快绩效考核信息化平台建设。切实加快构建信息化绩效管理平台,保障公司绩效管理制度的贯彻执行,一是在收集、汇总、规划现有绩效考核数据的基础上建立绩效考核基础数据库,并通过集中管理和维护,达到信息共享的目的,并为绩效考核评价体系提供保障,确保绩效管理制度得以贯彻执行。二是平台软件要求技术先进、功能丰富、方法灵活、标准化程度高、适用范围广、安全性能好,管理、使用和维护方便,既可以充分满足集团管理现状,又能够很好地适应集团不断发展与壮大的需要。

    总之,绩效考核是检验工作业绩的“试金石”,是引领改革发展的“风向标”,是完成目标任务的“助推器”,只有不断完善绩效考核体系,持续强化做好绩效考核工作,才能真正实现“拿绩效说话”、“以绩效论英雄”,为集团高质量转型发展战略提供有力支撑。     (作者单位:集团企管处) 


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作者:武 鹏
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